2017年3月1日 星期三

為何台灣公司很少有專屬資產策略(C4)成功的案例呢?請從組織架構設計、行銷功能重點、與單位績效考核等三大因素探討。by 徐志山

在回答這問題之前,我先大概說明台灣在二次大戰後全球產業分工的角色。1949年後,冷戰架構完成,日本、台灣、東南亞等國家被美國列為工業生產要地,把二十世紀初期原本在美國境內的高污染、勞力密集產業移到這些國家與地區,也透過國民政府扶植代工產業政策累積外匯,創造經濟奇蹟。
在這樣的歷史脈絡下,早一輩的企業主們思維比較生產製造導向,公司也是B2B取向,不太直接面對廣大消費市場。那些生產民生消費用品的廠商,經過1980年代開放市場後,逐漸被歐美跨國企業逼到牆角,這也跟台灣人這幾十年來養成的「外國月亮比較圓」的心態有關,另一方面,就是當時台灣製造的品質也不太好,民眾對自己國家產品缺乏信心。
有了這樣宏觀歷史的取徑角度,接下來再從以下三點進行微觀分析:
一、       組織架構設計
由於台灣公司多搶進C1的競爭,而且有「賺快錢」的心態,「提高效益」著墨較少,很可能是無法科學地定義「效益」,整個思維偏向很立即數字化的「降低成本」的考量。因為效益短期間內看不出來,太抽象,但是成本計算很容易看到數字結果。
要建立C4,必須先要有專屬團隊進行「客戶消費行為分析」,這一點,我必須說中國信託信用卡部門有做到,十多年前我就收到信用卡消費分析報告,裡面畫出一張大餅圖,把我的信用卡消費分成飲食、衣服、交通、娛樂等類別,並詳列支出比例,讓我大開眼界。有了客戶消費行為分析後,再組織「客戶服務」團隊,進行客製化服務,針對每一個客人進行不一樣的接觸,洽談內容、策略都不同。
然而,這已經涉及到知名全球策略行銷公司IDEO總裁提到未來需要的職業「人類學家」、「異花授粉者」等特質。目前台灣公司仍以「純數字商業」角度來看營運,儘管國外公司已經可以接受不同專業背景的人(前惠普總裁費奧莉納女士,歷史系畢業,不是資管與商管類的專業),但台灣還有一段距離,社會上也普遍充斥著「念什麼就要做什麼」的觀念。
回到歷史脈絡說明,台灣廠商已經習慣長期模式,短時間要改很難。而台灣喊「產業轉型」也喊了四十多年,從我出生一直聽到現在,可見變動之不易,更遑論「持久」經營C4,因為根本沒觸碰到,或者因為「賺快錢」的心態,看到一兩年沒效果,就馬上改弦更張,另謀他法。

二、       行銷功能重點
從歷史脈絡來看,台灣公司長期走B2B模式,所以比較從C1C2C3的角度切入。尤其是C1的價格設定過程,其規格、優勢、效益(FAB)的邏輯,較偏重規格(F)與優勢(A),比較少觸碰消費指的效益需求。至於在FMCGs領域,由於競爭者眾,且替換品多,就算消費者會聽好朋友的建議(周圍路徑),但台灣消費文化依然走「性價比」方式,比較會精算成本效益,所以廠商也多闡述自己的規格與優勢,不太觸碰消費者內在需求,推測應該也是內在需求難以被科學化與量化。
另外,要投入C4C1C2C3的投入也不能少。上一段提到C1的情況,要降低C3道德成本,台灣仍有「品質不佳」的疑慮。近年來因為有大陸假貨的比較,所以感覺台灣製造的品質好一點。然而在三十年前、甚至十幾年前,台灣製造的品質仍然屬於不佳的族群。日本製造才是優質的、德國製造才是優質的這樣全球形象,台灣還無法進階到這樣的國際地位,C3道德成本依然很高。
C1C3沒建立好,基礎不穩,C4也很難建立。因為就算進行消費者分析與客製化的顧客服務,若商品或公司依然難以說服消費者,依舊枉然。而台灣公司依舊習慣在C1競爭,因為看得到數字因果關係,C4很難看到成果,或者成果很難被歸類在哪一部門的努力。所以,台灣的公司也很難長期經營C4這條路。
不過,近年來有些台灣廠商開始思考C4的投入。最近的案例是微星電腦,他專注在電競產業,滿足電競遊戲玩家的需求,並且贊助交流活動,從單純的硬體提供商逐漸融入電競產業的「氛圍」,算是有在思考並投入C4的少數廠商。然而是否持久,也是後續觀察的重點。
三、       單位績效考核,專屬資產C4
這是一個非常矛盾的判斷。一個產品是否受歡迎,到底是研發部門厲害?還是製造部門厲害?還是行銷部門厲害?利潤分配該怎麼分?或者權重該怎麼分?這都是環環相扣的。若研發出來的商品不怎麼優,就算砸錢行銷打出一波話題或熱潮,但品質很快就為人所詬病,C3提高,馬上就停銷;C4做得再完善也是枉然。若製造良率有問題,就算產品規格比別人強(如HTC,資訊專業的朋友說HTC的硬體規格都很好,但營運與行銷策略很有問題),但也很快被市場詬病,銷售量下滑;客戶服務再親切、再友善,也無法挽回消費者的心。
另外一方面,若商品大賣、消費者信心大增,C4提供深度的消費分析與客製化的服務,又如何在財務報表上呈現?同一個消費者多買同一件商品(同款式第二件、第三件),到底是C4做得好?還是其實是C1有競爭力、價格訂得好?抑或是C3公司形象好、有說服力?
所以,一個商品的好壞,一定是從商品企劃與研發開始,一路貫穿設計與製造,再來是行銷策略,從事先就要邀集各部門進行策略彙整,很難劃分部門進行考核。然而,價格競爭是最快看到的方式,現在廣告也可以下在網路論壇創造口碑,形象也可以建立。但是C4的經營,需要前面提到的跨領域學科的專業者,而且要有一位聽得懂不同領域語彙的領導者來帶這群人,才有可能彙整出可操作、有意義的C4操作策略。
有一個觀察點是:台灣近年來流行年輕人創業,這些年輕人透過使用co-working space,或者是朋友串連,創造異質專業匯集的微型公司,或許這些不同於以往企業型態的新型創業家們,可以利用眾多的社群網站創造新的C4營運方式。
四、       結論

身為一個微不足道的創業者,面對這麼多大型公司、甚至已經行之多年的中小企業,真有如臨深淵、如履薄冰的恐懼感。這門課讓我見識到「行銷」的深不可測,就像我在誠品松菸店舉辦服裝史展覽的名稱「永不停止的故事」,是一個沒有止境的探索旅程。每個行銷策略都有它的意義與價值,如何在不同的階段、不同的時間、採用不同的策略,是創業者需要接受的「少林寺十八銅人」歷練。挫折是家常便飯,但如何冷靜思考、馬上站起來面對持續的挑戰,是所有創業者的必備能力。而一家公司要能成功、持續成功、甚至永續存在,C4一定有重要的位置;以現在的趨勢來看,大家都想「自創品牌」,更需要在一開始就納入C4設計,然後串連C1的競爭價格、C2的資訊傳遞、以及負責人形象、公司形象、產品形象的建立,環環相扣,缺一不可,如此才能永續經營「品牌」。