在回答這問題之前，我先大概說明台灣在二次大戰後全球產業分工的角色。1949年後，冷戰架構完成，日本、台灣、東南亞等國家被美國列為工業生產要地，把二十世紀初期原本在美國境內的高污染、勞力密集產業移到這些國家與地區，也透過國民政府扶植代工產業政策累積外匯，創造經濟奇蹟。
在這樣的歷史脈絡下，早一輩的企業主們思維比較生產製造導向，公司也是B2B取向，不太直接面對廣大消費市場。那些生產民生消費用品的廠商，經過1980年代開放市場後，逐漸被歐美跨國企業逼到牆角，這也跟台灣人這幾十年來養成的「外國月亮比較圓」的心態有關，另一方面，就是當時台灣製造的品質也不太好，民眾對自己國家產品缺乏信心。
有了這樣宏觀歷史的取徑角度，接下來再從以下三點進行微觀分析：
一、
組織架構設計
由於台灣公司多搶進C1的競爭，而且有「賺快錢」的心態，「提高效益」著墨較少，很可能是無法科學地定義「效益」，整個思維偏向很立即數字化的「降低成本」的考量。因為效益短期間內看不出來，太抽象，但是成本計算很容易看到數字結果。
要建立C4，必須先要有專屬團隊進行「客戶消費行為分析」，這一點，我必須說中國信託信用卡部門有做到，十多年前我就收到信用卡消費分析報告，裡面畫出一張大餅圖，把我的信用卡消費分成飲食、衣服、交通、娛樂等類別，並詳列支出比例，讓我大開眼界。有了客戶消費行為分析後，再組織「客戶服務」團隊，進行客製化服務，針對每一個客人進行不一樣的接觸，洽談內容、策略都不同。
然而，這已經涉及到知名全球策略行銷公司IDEO總裁提到未來需要的職業「人類學家」、「異花授粉者」等特質。目前台灣公司仍以「純數字商業」角度來看營運，儘管國外公司已經可以接受不同專業背景的人（前惠普總裁費奧莉納女士，歷史系畢業，不是資管與商管類的專業），但台灣還有一段距離，社會上也普遍充斥著「念什麼就要做什麼」的觀念。
回到歷史脈絡說明，台灣廠商已經習慣長期模式，短時間要改很難。而台灣喊「產業轉型」也喊了四十多年，從我出生一直聽到現在，可見變動之不易，更遑論「持久」經營C4，因為根本沒觸碰到，或者因為「賺快錢」的心態，看到一兩年沒效果，就馬上改弦更張，另謀他法。
二、
行銷功能重點
從歷史脈絡來看，台灣公司長期走B2B模式，所以比較從C1、C2、C3的角度切入。尤其是C1的價格設定過程，其規格、優勢、效益（FAB）的邏輯，較偏重規格（F）與優勢（A），比較少觸碰消費指的效益需求。至於在FMCGs領域，由於競爭者眾，且替換品多，就算消費者會聽好朋友的建議（周圍路徑），但台灣消費文化依然走「性價比」方式，比較會精算成本效益，所以廠商也多闡述自己的規格與優勢，不太觸碰消費者內在需求，推測應該也是內在需求難以被科學化與量化。
另外，要投入C4，C1、C2、C3的投入也不能少。上一段提到C1的情況，要降低C3道德成本，台灣仍有「品質不佳」的疑慮。近年來因為有大陸假貨的比較，所以感覺台灣製造的品質好一點。然而在三十年前、甚至十幾年前，台灣製造的品質仍然屬於不佳的族群。日本製造才是優質的、德國製造才是優質的這樣全球形象，台灣還無法進階到這樣的國際地位，C3道德成本依然很高。
C1、C3沒建立好，基礎不穩，C4也很難建立。因為就算進行消費者分析與客製化的顧客服務，若商品或公司依然難以說服消費者，依舊枉然。而台灣公司依舊習慣在C1競爭，因為看得到數字因果關係，C4很難看到成果，或者成果很難被歸類在哪一部門的努力。所以，台灣的公司也很難長期經營C4這條路。
不過，近年來有些台灣廠商開始思考C4的投入。最近的案例是微星電腦，他專注在電競產業，滿足電競遊戲玩家的需求，並且贊助交流活動，從單純的硬體提供商逐漸融入電競產業的「氛圍」，算是有在思考並投入C4的少數廠商。然而是否持久，也是後續觀察的重點。
三、
單位績效考核，專屬資產C4
這是一個非常矛盾的判斷。一個產品是否受歡迎，到底是研發部門厲害？還是製造部門厲害？還是行銷部門厲害？利潤分配該怎麼分？或者權重該怎麼分？這都是環環相扣的。若研發出來的商品不怎麼優，就算砸錢行銷打出一波話題或熱潮，但品質很快就為人所詬病，C3提高，馬上就停銷；C4做得再完善也是枉然。若製造良率有問題，就算產品規格比別人強（如HTC，資訊專業的朋友說HTC的硬體規格都很好，但營運與行銷策略很有問題），但也很快被市場詬病，銷售量下滑；客戶服務再親切、再友善，也無法挽回消費者的心。
另外一方面，若商品大賣、消費者信心大增，C4提供深度的消費分析與客製化的服務，又如何在財務報表上呈現？同一個消費者多買同一件商品（同款式第二件、第三件），到底是C4做得好？還是其實是C1有競爭力、價格訂得好？抑或是C3公司形象好、有說服力？
所以，一個商品的好壞，一定是從商品企劃與研發開始，一路貫穿設計與製造，再來是行銷策略，從事先就要邀集各部門進行策略彙整，很難劃分部門進行考核。然而，價格競爭是最快看到的方式，現在廣告也可以下在網路論壇創造口碑，形象也可以建立。但是C4的經營，需要前面提到的跨領域學科的專業者，而且要有一位聽得懂不同領域語彙的領導者來帶這群人，才有可能彙整出可操作、有意義的C4操作策略。
有一個觀察點是：台灣近年來流行年輕人創業，這些年輕人透過使用co-working space，或者是朋友串連，創造異質專業匯集的微型公司，或許這些不同於以往企業型態的新型創業家們，可以利用眾多的社群網站創造新的C4營運方式。
四、
結論
身為一個微不足道的創業者，面對這麼多大型公司、甚至已經行之多年的中小企業，真有如臨深淵、如履薄冰的恐懼感。這門課讓我見識到「行銷」的深不可測，就像我在誠品松菸店舉辦服裝史展覽的名稱「永不停止的故事」，是一個沒有止境的探索旅程。每個行銷策略都有它的意義與價值，如何在不同的階段、不同的時間、採用不同的策略，是創業者需要接受的「少林寺十八銅人」歷練。挫折是家常便飯，但如何冷靜思考、馬上站起來面對持續的挑戰，是所有創業者的必備能力。而一家公司要能成功、持續成功、甚至永續存在，C4一定有重要的位置；以現在的趨勢來看，大家都想「自創品牌」，更需要在一開始就納入C4設計，然後串連C1的競爭價格、C2的資訊傳遞、以及負責人形象、公司形象、產品形象的建立，環環相扣，缺一不可，如此才能永續經營「品牌」。
