2015年1月14日 星期三

薑還是老的辣


以下是這學期(2014學年第一學期)EMBA期末考題:

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一家標榜環保概念的日用品公司(B公司),為了使旗下日用品的包裝可以符合歐規環保標準,要求它的上游塑化原料供應商(A公司)獨自投入研發費用來發展符合歐規的環保塑化原料。經過一年半的研發,投入2百萬的資金,A公司終於成功發展出來符合歐規的環保塑化原料,只是這個符合歐規的環保塑化的原料比原先的塑化原料貴了一倍。因為成本壓力,日用品公司(B公司)後來決定不採購A公司所發展出來的歐規的環保塑化原料,而是繼續使用A公司原先供應的較便宜塑化原料。如此一來,A公司所投入的200萬研發成本完全無法回收。()如果你是A公司的老闆,你要如何來因應此難題,以便能減少兩百萬元投資的損失?(二)假設此事件重新回到事情的源頭,如果你是上游塑化原料供應商(A公司)的老闆,在被B公司要求投資研發符合歐規的環保塑化原料時,你應該如何透過4C架構的分析,制訂策略來保護自己公司的投資?

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類似的考題也在今年大學部課程的期末考出現,這個題目對於沒有實務經驗的學生而言,確實並不容易!考題出完後我特地給我讀高中的兒子看一下,看他可不可以回答得出這條題目,順便向他炫耀大學學問的深奧!他看完之後,淡淡的回答我說:「這題目太簡單了,第一大題的答案就請A公司把原料賣給別家公司不就好了,第二題的答案是先向B公司要200萬才發展原料!」聽到這個答案,我只能說年輕人單純一點也不是壞事!

本學期大部分大學部同學雖然可以利用4C架構制式的分析本題目,但是答案的深入度與實務切題性確實還有許多加強空間,這證明實務經驗對商學教育的重要性。相反的,EMBA同學的答案確實讓我相當驚豔,在經過一學期理論架構的洗禮後,絕大部分EMBA同學皆能結合實務經驗與理論架構深入分析本問題,尤其在實務切題上特別亮眼!要不是篇幅限制,我真的想多放幾位同學的參考答案!
 

 


 

By胡素禎

  1. 如果你是A公司老闆,要如何因應來減少200萬的損失?
    由於初期的投資已經發生,而B公司目前已經決定繼續使用A公司原先供應的較便宜塑化原料。要提高原料價格是不可能的,可思考從兩方面來減少損失。
    1. 如果B公司不是只跟A公司採購該原料,則可與B公司協商提高採購量以彌補投入的成本,但是這完全要看A公司與B公司的C3,及B公司與A公司間互相專屬陷入程度。
    2. 雖然目前生產出來的產品價格是原來的兩倍,A公司應計算出可以降低價格的規模經濟的產量為何?一方面與B公司設定產品目標,甚至增加產品使用該原料的品項,增加銷售量。二方面可以尋找其他想要打入歐洲的客戶,在專業媒體廣告或是透過商展行銷,建立該原料產品符合歐規的品牌定位(C2),增加該原料的銷售通路,增加銷售量,來增加該原料的規模經濟量,以降低該原料的外顯單位效益成本C1。當C1降低時B公司也會再採用。
       
  2. 假設回到事情源頭,你應該如何透過4C架構分析,制定策略來保護自己公司的投資?
    如果A公司就是單純的提供B公司原料,而且這原料的替代性很高,則表示新原料只是原本舊原料的替代品,因此就算研發成功B公司採用,A公司的業績並不會增加,因此除非能擴大此新原料的市場,否則此研發專案對A公司利益並不高。
     
    因此先了解市場上是否有其他經爭者已經提供符合歐規的原料,如果有則須利用4C架構的101分析來了解自己公司與其他公司的差異,以評估是否應該投入研發,再評估原料市場的潛力。本題假設,評估後市場上還沒有該原料,因此可以投入研發,為了避免日後研發成功,B公司卻不採用的狀況,A公司可以採用列步驟

  1. 由於是B公司想要生產符合歐規的商品,表示B公司想要進入歐洲市場,或是要以高的規格提升公司產品水準,這過程B公司也要投入研發與設計,因此A公司除了自己做原料的研發,應該一開始就與B公司共同合作,參與B公司的產品包裝設計階段。這樣可以同時讓AB兩家公司共同投入專屬成本(C4),由於參與B公司的設計階段,更清楚掌握B公司需求,有機會讓新原料在B公司設計時,產品的規格、材質等可以影響B的決定,當產品設計成功後,被隨時取代的可能性就降低。
  2. C2方面,新研發的原料如果只有B公司使用,則銷售量有限,風險也高,由於A公司是原料的上游廠商,表示也有很多其他B2B的下游客戶,在研發過程就應該要求sales,針對其他下游客戶探詢客戶是否有相同需求,針對有需求的客戶,培養潛在客戶,。
  3. C3面,由於B公司並未保證向A公司採購該原料,A公司已經願意投入研發,並且與B公司共同設計產品包裝,在C3面沒有問題。
  4. 因為利用共同研發設計,B公司採用新原料的機會就大幅提升,再透過sales積極拓展新客戶,增加新原料的銷售量,銷售量增加,就可以用比較大的量分攤生產的固定成本,達到降低產品售價,也就可以降低C1的成本。
     
    綜合以上幾點,A公司可以利用此會以B公司為第一個客戶插旗,再耕耘其他客戶並且在剷平研發成功後,在專業媒體廣告或是透過商展行銷,建立該原料產品符合歐規的品牌定位(C2),增加該原料的銷售通路,增加銷售量,來增加該原料的規模經濟量,輔以sales積極推廣至B2B客戶,並以說到做到以顧客最大利益為考量不顧一切的維持公司形象服務客戶,拓展新原料市場。
     
     

By邵彥甯

 

問題(一)

答:既然B公司是標榜環保概念的日用品,符合歐規環保標準的產品應該終究是該公司未來重要的目標,只可惜目前B公司無法負擔該環保塑化材料也是事實。

身為A公司的老闆,首先重點是這200萬是否是攸關公司生死的一筆投資,既然能拿出研發資金,當然是對於公司營運沒有急迫性才拿的出來(但若是上市公司,對於財報、股價當然有影響),所以我應該還是會出貨原來供應的較便宜塑化原料給B公司。但對於我投入研發的這個符合歐規環保標準的新材料,我有幾個事情可以做:

第一、當然是尋求其他的買家,我會藉由尋求其他買家的過程,先讓市場上知道我的公司有辦法做出這種材料,提升對我公司研發能力(C1外顯效益)的理解,讓我公司在市場上的C2資訊搜尋成本和C3道德危機成本降低。若能找到買家當然更好。

第二、若是自己進一步研發(有能力的話),讓新材料成本還有下降的空間,當然更好。目的是降低C1外顯效益成本。

第三、讓市民及環保團體瞭解到我們已有能力做出符合規範的環保材料,形成社會上的群體壓力,形成特有無形社會壓力的專屬資產。

 

問題(二)

答:若是回到源頭重新分析策略,我們的目的當然是要建立一個好的4C循環。這次事件B公司之所以能要A公司投資後又不下單,最重要的原因有兩部分。

第一當然是A公司產品的外顯效益成本太高(新材料比舊材料貴了一倍)在C1上吃了虧

第二是我認為是B公司在整起事件中對A公司完全沒有任何專屬陷入成本,事實上,A公司答應為B公司研發新材料時,反而可以看出A公司有很大的專屬資產陷入在B公司手上。以4C架構來看,A公司願意幫B公司研發新材料,這兩家公司一定已經有了長久的合作關係,C3道德危機成本很低,C2資訊搜尋成本也很低,而A公司可能有無形專屬資產(像是特有人際關係)陷入在B公司中。

因為當有機會重新來過,在設計新的商品時,絕對不能只考慮C1外顯單位效益成本的部分,而必須拉高B公司對A公司的C4專屬陷入成本,或是破解A公司自己對B公司的專屬資產,這才是有機會建立好的4C循環的突破點。

我認為當B公司要求A公司研發新的環保材料時,A公司有機會的突破點是既然要研究新的塑化材料,在應用上勢必包括一連串從原料到製成成品的整個過程和特有知識、以及這種新材料特有的使用方法,所以當一開始B公司要求研發時,我們A公司必須利用目前已有的無形專屬資產(兩家公司的良好關係、特有人際關係等),向B公司表示,為了在研發完成後能更好的使用新的塑膠材料,希望B公司將之後包裝的生產外包給我們公司(我們要自己生產或是再轉包再行決定),這樣B公司可以免去熟悉新材料所需耗費的心力,減低成本;甚至為了事前磨合,B公司也可以現在就試著讓我們用現有的舊材料來生產包裝。因為塑膠原料在我們手上,就算我們發包給下游廠商,也一定可以比B廠商採購原料後再發包出去生產更有成本上的優勢。當B廠商習慣讓我們生產包裝後,他對我們的無形專屬陷入成本就會增加,但是外顯效益成本是下降的。

此時就算是環保耗材成本高、不如預期,但是B公司的包裝生產已經都在我們手上,B公司是否還是會用原來「說不買就不買」的策略就不一定了。新材料成本高,我們也可以說服B公司,用小批量的新材料,生產一些品質較高的產品,主攻會很在意「環保」這件事的高檔市場。

這個時候,我們就可以進入良性的循環,我們不只提供原料,更能研發新產品,更在承包包裝生產上對B公司開始產生了專屬資產,而B公司的外顯效益成本下降,隨著B公司對我們信心提升,未來還有更多合作的機會。

 

By 郭子千

 

()

1.A公司本身之市佔率高(屬於較強勢之供應商),或可與B公司做減少研發投資損失之談判:

  (1)談判協議維持未來一定期間之原先塑化原料訂單,先讓未來訂單量有一定

     保障。

  (2)談判協議提高原先塑化原料之訂單單價,減少損失。

2. A公司本屬於較弱勢之供應商,只能承受研發損失,宣示忠誠度及友善度,

   但讓B公司明確了解欠了A公司一個人情,為未來有訂單或許能優先考量A

   公司。

3.做更精準之成本分析,是否因規模經濟不足,才造成符合歐規之環保塑化新

原料成本過高,藉由分析多少訂單量採能達到規模經濟,降低新原料之成本。

尋找了解其他相關產業之公司(尤其經營歐洲市場之環保概念日用品公司)

否有此需求(畢竟須合乎歐規環保法規,需求是可能有的),若有機會將新的材

料推薦給同層級之新客戶。

4.尋找了解其他相關產業供應鏈中不同層級之客戶,若有機會將新的材料推薦給

  次層級之新客戶。(層級概念如下圖所示)


 






()

4c
保護自己公司投資之策略
c1
1.深入了解歐洲環保法規趨勢(資訊網),研發出來的材料規格必須是未來該產業各廠商一定要follow的規格,才能保護此研發投入之成本。
2.尋找策略聯盟:與同業、學界共同研發,借用外部人才,儘可能降低研發成本,制定一個新的規格,至少確保得到整體研發能力之提升。
c2
1.在投入研發前,先詢問其他與B公司之同業或是供應鏈中各廠商,創造交換之多角關係,在確定其他廠商或B公司同業均有此需求或類似之需求,若有達到研發之規模經濟或範疇經濟之機會,再投入研發(謹慎評估,分散風險)
c3
1.B公司是非常重要的客戶,則要有被hold up的覺悟,以可能損失研發投資之風險,讓B公司確實感受到A公司確實以顧客最大利益為考量(也就是先不求賺錢,先打好關係,放長線釣大魚)
c4
1.要求雙方共同研發,互相陷入人員、技術、投資經費等之專有資產,以求分散風險。                                                                                        2.藉由共同研發人員之互動,創造特有之人際關係、特有之溝通效率,綁住B公司。                                                                                                   3.若想和B公司長期合作,答應投入研發,代價是要能鞏固特有之信用資產。

 




 




若要長期合作策略流程如下所示

 


 

By何明哲

 

題目一: A公司老闆如何因應難題解決200萬元的投資損失

 

回答: 依據4C架構, 初期無條件為B廠開發新原料的目的是在建立ABC1, 同時也強化了A在符合歐盟環保要求原料的研發能力, 以及未來的技術競爭能力(歐盟環保要求遲早成為強制性條件), 同時也因為AB的研發付出, 建立了AC3(信賴), 以及可能的C4(專屬的研發成果), 雖然因為B基於成本考量而放棄使用, 但仍持續使用A的便宜原料, 證明: A努力付出長期建立的C3仍舊確保了生意的持續, , 200萬的研發成本如何回收?

基本假設: 歐盟的包裝環保標準要求日趨嚴格

A公司老闆的選擇:(先對200萬的研發成果申請專利)

  1. , 當歐盟環保條件日趨要求嚴格, 標榜環保概念的B公司勢必因無使用環保原料而造成市場銷售限制及瓶頸, A研發的環保原料洽能夠強化B產品的C1(雖然成本變高), B自然回頭找A, A便可逐步回收200萬研發成本, 也建立了C4的專屬陷入資產
  2. 如果確認環保包材的需求趨勢走向, A老闆應把200萬的研發費用列為沉入成本, 並同時重新檢討新環保原料的生產成本架構(變動成本, 固定成本), 以邊際貢獻的概念重新訂定對B的報價, 希望B能在可接受的範圍內使用新原料(新環保原料可強化B產品的C1, C3:因為B是一間強調環保的廠商), 目的在於:
    1. A降價, 提升C1, B願意採用
    2. B採用後, 有更多廠商知道並且相信, 願意向A採購環保原料, C2 & C3
    3. 當越多廠商採用, 生產規模越大時, 成本大幅降低, AC1越強
    4. 當研發專利及成本優勢形成時,便會產生A公司的C4

 

題目二: 回歸原點, A公司如何利用4C架構制訂策略來保護自己公司的投資:

回答: 關鍵在於權利義務關係的訂定:

  1. 研發新原料的目的在強化B公司C1C3(強化相信B公司是環保的)
  2. A公司開發新環保原料也是在建立對於BC1C4(專屬資產)
  3. 確保投資的策略方案:
    1. 共同合約簽訂, A公司負責研發費用之支出, 研發成功後, B公司若採用, 雙方依協議之價格交易, B不採用, 則必須負擔一半的研發成本, 並在未來舊原料採購中分批攤提(以合約確保A公司在一定期限內仍保有供料權, C4)
    2. 共同簽訂合約, A公司負責研發費用之支出, 並綁訂原原料之採購合約(以研發支出之投入, 取得BA未來採購之承諾 C4), 確保雙方在此事上之策略合作的夥伴關係
    3. 共同簽訂合約, A公司支出費用, 若研發成功, B公司若不使用, 雖為共同研發, A公司得自行銷售於競爭業者; 若未來B採用, 則除B同意下, A不得將產品售與其他競爭業者

 

By葉步章

 

問題一: 如果你是A公司老闆你要如何因應此難題?以便能減少2百萬元的投資損失?

這不是個問題反而是相當好的機會,說明如下:

  1. 付出的研發成本是沉沒成本,重點是現在A公司擁有環保原料的技術,不管B公司要不要,A公司仍將此技術商品化,成為A公司主力行銷的商品之一。
  2. 尋找其他客戶,由各地銷往歐盟的化妝品或其他行業罐裝用品,皆須功過歐盟環保法規,B公司並未出資開發新原料,反而是好事,A公司能將新原料銷售的範圍將會更廣泛。
  3. 未來B公司避免不了要將化妝品銷往歐洲,屆時再來找A公司提供原料,A公司已經在其他市場取得市佔及經濟規模,A公司的談判籌碼將會更高。

 

 

問題二: 此事回到源頭,如何利用4C來制定策略來保護自己公司的投資?

如此案例雖然決策模式有可能很多種,但是決策主體不外乎2

1. 無條件獨自開發   2.有條件的合作開發

故以下4C分析就以上述2項何者為最佳主體方案為切角度

 

  1. 無條件獨自開發



            定義

         結果

           備註

C4

獨資投入專屬資產

開發歐盟環保原料

200萬研發費用,開發環保原料

C3

獲取客戶的信任

環保原料開發成功,在業界提升A公司技術能力及環保形象

並不侷限於B公司

C2

讓客戶知曉A公司的產品實力

普遍認知A公司有能力提供歐盟環保原料

透過展覽及業務拜訪

C1

了解客戶需求

提供歐盟環保原料及一般原料

產品價值提升,價格也相對提升

4C解析:

一般原料公司提供原物料的客戶群不可能只有一家,而且為多種產業,可能是化妝品,食品,藥品,日用品容器…..等等,所以從4C來看,再投入了200萬研發費用得到了歐盟環保原料技術之專屬資產,可以在業界打出技術領先的知名度C2,同時獲得業界技術肯定C3,提供業界更高品質且多元的產品C1,更重要的是得到了以前沒有的市場(歐盟)增加A公司營收。

 

1.  有條件合作開發



            定義

          結果

           備註

C4

合作投入專屬資產

開發歐盟環保原料

以專屬B公司使用或保障訂購數量來與B公司分攤200萬研發費用,開發環保原料

C3

獲取客戶的信任

B公司合作更為密切,獲得信任

相對侷限於B公司,且也有可能造成對業界其他客戶的C3升高,有獨家供應B公司的印象

C2

讓客戶知曉A公司的產品實力

B公司認知A公司有能力提供歐盟環保原料

11,也不須做其他事

C1

了解客戶需求

提供B公司歐盟環保原料及一般原料

雙方達成目的,降低A公司對B公司的C1

4C解析:

同上述….一般原料公司提供原物料的客戶群不可能只有一家,而且為多種產業,可能是化妝品,食品,藥品,日用品容器…..等等

一般有條件的合作開發通常會夾帶B公司專用,A公司的保障項目等條款…..等等

所以從4C來看,在有條件的合作投入了200萬研發費用得到了歐盟環保原料技術之專屬資產,可以鞏固與B公司的合作關係C3,但也有可能造成對業界其他客戶的C3升高,有獨家供應B公司的印象,當然提供B公司更高品質且多元的產品C1,同時也因B公司的產品銷往歐盟為A公司增加一些新的營收。

 

決策:

除非B公司對A公司有生存的控制權(邏輯上不是很有可能),應選擇1.   無條件獨自開發,並且與B公司洽談的過程都是以A公司產品研發為主軸,如此以200萬成本無後顧之憂,得到歐盟市場的入場券,怎麼算都划算。

 

 

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