自願被Hold up：台灣代工廠商特有的專屬資產策略

103碩士班期末考題目

 

許多台灣資訊電子業是幫國際大品牌（如HP、DELL等）代工生產，這些大廠為了更有效率的交付代工的任務，往往在產品設計發展初期就會邀請這些台灣代工廠商加入設計合作，這樣的合作基本上並沒有合約保障，如果市場狀況改變或是遇到技術瓶頸，整個新產品計畫就會被迫終止，此時這些台灣代工廠商所投入的人、物力就會平白無誤的損失了。不過實際觀察業界的情形，這些台灣代工廠商還是前仆後繼的願意在沒有合約保障下無條件加入設計合作。以4C架構說明，這些台灣資訊電子代工廠商的策略邏輯。

這一題的難度適中，大部分同學都答得不錯！！

 

 

By 楊曉芳 

從過去的臺灣工業史來看，臺灣許多的電子業走的都是0EM-ODM,其中優秀的企業已經走到了OBM的模式（部分研發與品牌兼具）

從微笑曲線圖來看，OEM的模式是微笑曲線圖的低端，靠規模經濟拼C1獲取利潤，有大單就有錢賺，一旦客戶取消訂單，企業甚至可能倒閉，非常被動。所以對於有遠見的企業家而言，都想走向兩端，靠研發、設計，甚至做品牌，獲取更多的利潤。

臺灣代工廠的策略，從4C架構來看，邏輯就是希望通過參與設計作為切入點，走向微笑曲線的兩端，獲取更多的利益。

1. 首先，參與設計，加強公司的C1競爭力，一旦設計成功，企業的產品與國際大廠更加匹配，降低C1，可以獲得更好的價格，更多的利潤，對企業自身發展有幫助。
2. 其次，在參與設計後，瞭解了ODM的模式，對於企業從純製造走向研發設計方向有幫助，只要成功,相當於有人幫你交學費。同時，在參與設計的過程中，產品的規格、材質等臺灣的代工廠可以決定，當產品設計成功後，一旦大廠採用，就有了C4的機會，臺灣代工廠被隨時取代的可能性大大降低，也遠遠降低了企業的風險。同時，對於電子產品並非快消品，規格材質一旦確定，短期內改變的可能性不大，對於企業來講，只要成功，後續的訂單源源不斷，背靠國際大廠好乘涼（如現在的台積電）
3. 再次，當進入ODM模式後，產品基本都是被國際大牌採用，除了沒有自己的品牌，產品的C1有國際大產背書，也是一種品質的認可，可以吸引更多企業來找自己代工，進而建立更好的規模經濟效益，不斷的降低C1，加強企業的競爭力。在代工行業大魚吃小魚的環境裡，可以更好的生存。
4. 最後，許多的ODM企業最後都轉型到了OBM（如ASUS、法藍瓷等）。ODM期間，臺灣的代工企業累計了很好的C1，C3，並且部分建立了C4,除了沒有自己的品牌，其他的都在OEM/ODM時期獲得很好的經驗。這個時候開始建立品牌比從OEM時期就建立品牌來說更加容易，也更被認可。並且可以借由原本代工的配件建立利基市場，開始插旗策略，不斷的建立4C的良性迴圈，進而開始有做整機的機會，從而建立自己完整產品的品牌（ASUS），走到微笑曲線的兩端，獲得更好的發展，更好的4C迴圈。
5. 所以，基本上OEM企業的做法就是兩種，轉型到研發設計方向或者到品牌方向，以獲取更高的附加價值，及產業價值鏈難以被取代。無論走向哪一端，對於企業而言都是有利的，如果可以如APPLE般，研發設計及品牌兼顧，那麼企業就真的立於不敗之地了！
    
   
   

By鄭亦栴

對台灣電子代工廠而言，由於競爭者眾多，且代工廠沒有品牌力，因此難以從眾多能力類似的競爭者中脫穎而出，也無法證明自己的能力，C2跟C3都面臨困境；此外也因為每間代工廠的能力差異不大，對品牌商而言代工廠能帶來的Utility都差不多，彼此間的可取代性很高，因此代工廠常常落入Cost的競爭，且訂單容易波動，只要C1輸給競爭者，品牌廠就會立刻轉單。

而早期參與品牌廠的產品設計，對代工廠而言是一個插旗的策略，短期目的是為了能夠取得第一次和品牌大廠通合作的機會，進而在長期解決代工廠面臨的4C困境，如下表所示：

	短期	長期
C1	透過共同設計的過程，強化代工廠的設計力，並學習如何與品牌廠合作，提昇能夠提供的Utility。	瞭解如何與品牌廠合作，提供更好的Utility。
C2	讓品牌廠瞭解代工廠所具備的能力，降低C2。	Leverage合作品牌廠的品牌力，提昇代工廠在業界的能見度。
C3	在合作過程中，降低品牌產對代工廠will do 跟can do的懷疑，並極力的展現仁慈同理心。	讓代工廠建立標竿案例，在業界取得良好的聲譽，降低日後爭取其他業務時的C3。
C4	在設計合作時，代工廠就有機會建立人員或系統的無形專屬資產，例如投入專屬的共同設計系統或是建立雙方人員良好的交情關係，提昇彼此的溝通效率。一旦培養難以取代的溝通效率，對品牌廠而言，轉單成本就增加。	已建立不可取代的信任關係，且隨著長期的合作，交易關係日趨複雜，難以輕易割捨。

 

 

 

 

 

 

 

由以上表格可以看到，雖然初期加入設計合作需投入大量人力物力，不僅成本高，風險也高，然而透過這樣的合作方式，代工廠才有機會解決C2、C3的問題，同時建立足夠的C4。長期來看，因為漸漸把4C的困境處理掉，代工廠就能比較能夠保持訂單的穩定，甚至取得更多訂單，進而帶來產能規劃更準確及規模經濟等優勢，建立好的循環回饋到C1，讓Cost能夠更有競爭力。

 

By王芷

1. 對於台灣代工廠商的策略分析如下:

 

4C架構		說明
C1	買者效益U	對於代工廠商的的效益而言，其能藉由合作的關係，一方面使自己技術上有所成長，一方面藉由設計合作，了解產品真正設計構造，久而久之也能培養出屬於自己的研發設計人才，進而有朝一日欲由代工轉型成品牌時，轉換起來更容易上手。 以FAB來看，代工工廠不只擁有且了解產品的Feature總總設計概念，還從中獲得了上述了Advantage & Benefit
	買者成本C	雖然需投入大量的人力與物力成本，且如果遭受變革將平白的損失，然代工廠商所投入的成本對於往後的轉型與培養研發人才，皆是一種投資。因此成本雖然較高，但長遠看來是有利於代工廠的。
C2		對於知曉度而言，能藉由與國際大廠的設計合作打開知名度，獲得更多其他品牌的關注。 而對於品牌定位而言，雖為代工工廠沒有自有品牌，然可藉由與大廠商的合作，顯示出其生產的產品品質有一定保證，從而定位自己為一高品質的代工工廠，且對於往後欲有自有品牌，也能有相對好的一個品牌定位與知曉度。
C3		對於道德危機成本而言，與大品牌合作往往代表著有品質的保證，加上共同設計代表品牌與代工工廠有密切的合作，這不僅代表著兩間公司彼此信任，C3降低，也代表代工工廠是有能力做的，降低了對其他品牌公司的道德危機成本。
C4		對於專屬陷入而言，一旦加入了設計合作，往往品牌與代工工廠就開始有了密不可分的關係，由於知道代工工廠設計背後較機密的資訊，因此大品牌就算沒有與代工公司有合約保障，也不會輕易將代工將給其他廠商，形成了產品相關的專屬陷入資產。 再者頻繁的人員合作與系統上的整合，建立了上下游間的人脈關係，無形人員與系統專屬資產也從而建立。

由尚可得知，儘管此設計合作沒有合約的保障，對於代工工廠仍有十分有利的誘因，使代工工廠願意在這樣的情況下維持著合作關係