當一位架構學習者已經大致上瞭解4C架構的觀念與應用之後，接下來就可以應用4C架構來做一些個案比較分析，找出個案公司在四個成本上與主要競爭對手的差異，進而知道市場行銷的成功或失敗原因，再利用適當的行銷改進的方案，來增強市場地位，這就是我在課堂上常說的「4C架構的101分析」。透過這樣的訓練不只可以讓自己對4C架構更加的瞭解，同時也可以對實務個案的成功或失敗原因有更深入的認識。
策略行銷分析課本前面七個章節的設計的除了介紹各個成本的定義外，主要是介紹各種幫助處理各個成本的方法（How），但是要進行How的策略時，應該要先透過市場環境、競爭、產品市場、買者行為等分析（What），來找出造成市場現況的Why，「4C架構的101分析」就是希望學生透過收集市場環境、競爭、產品市場、買者行為等資料分析（What）填入101表中，再透過表格分析來找出原因（Why），知道原因後，學習者就可以參考書中或是產業中的經驗來找出最適當的策略工具（How）。因此清楚知道101表格分析的重點就變得非常的重要！此篇文章主要就是要清楚介紹4C架構的101分析的重點與步驟。
步驟一：先確立分析的目標市場族群
首先，要應用4C架構來分析任何產品服務的成功或失敗的案例時，分析者必須先確立分析的目標市場範圍。同樣一個產品服務在不同的目標市場裡，買者對它的4C強弱的觀點感受也會有所不同，假如分析者未能事先確定所要探討的目標市場，那麼在實際分析買者的4C觀感時，會有許多不一致的想法產生，分析的答案也會變得很不明確。例如，賓士汽車與日產汽車的目標客群重疊性不高，分析比較兩家公司4C的強弱不只意義不大，同時分析上也會出現問題，以C1為例，高所得的人在C1比較注重效益（FAB），相對而言，他們比較願意付出較高的費用來取得某些FAB，但低所得者就不一定會這樣想，因此賓士汽車與日產汽車在C1的相對高低，會因為目標族群的不同而有差異。所以在進行4C架構的101分析時，分析者必須先確定所要討論的目標消費者是哪一個群組。
步驟二：將目標市場的主要競爭公司當成對照組
當我們在分析某一個產品服務在4C上的強弱點時，應該以相對的觀點來分析，因為市場競爭本來就是相對性的，如果我們只去探討一個品牌的產品服務在4C上的好壞，分析者無法清楚的知道此品牌相對於主要競爭對手是比較好還是比較不好，例如：A品牌的C1可能不錯，但是另一品牌B的C1可能更好，所以相對而言，A品牌在C1上還是處於相對弱勢。所以在運用4C架構分析行銷實務個案時，分析者最好能在分析的目標市場中找出主要競爭的廠商來作為對照組，實際去比較個案公司產品服務和主要競爭對手的產品服務在4C上的相對優劣勢，這樣才能清楚的知道個案公司的產品服務在此目標市場裡是否真的具有市場競爭優勢。
步驟三：C1的分析
在進行4C架構分析時，分析者必須清楚知道每個成本的分析都應該從顧客的角度來思考，而非由供應商的角度思考。因此，無論是C1中的成本或效益都是以買方的觀點來分析，而非以賣方的觀點來分析。在做C1分析時，分析者不應只是去描述產品服務的功能有哪些、售價是多少，而是要去分析目標市場族群對這個產品服務會感受到的效用與所需付出的所有成本之比較。
基本上，分析者可以先從C1的效用部分開始分析，接著分析買者採購成本、最後再結合效用與成本來分析C1。在效用部分，分析者最重要的是瞭解個案公司與主要競爭公司在Feature,
Advantage, Benefit (FAB)上的差異，如果公司是處於產業技術層面比較高的產業，分析時常常會發現許多公司在產品功能特性（Feature）具有競爭優勢，不過，我們也常常會看到許多公司在F、A上並不差，但是在Benefit的訴求上打不動消費者的心，因此效用還是不高，這種案例常常發生在FMCG一般日用品公司的身上，如果問題是出在品牌的Benefit上，而不是Feature或
Advantage上，公司應該要對該品牌重新定位，找出買方真正關心的Benefit。
另外，公司品牌也可能因為F、A、B三者的邏輯連結上不強而吃虧。F、A、B三者的邏輯連結不強會讓買方不清楚或不認為該公司提供的Benefit是符合他們的需求，這也是在市場上常常看到的現象，許多品牌在廣告時把Benefit說得相當完美，但是幾乎沒有適當的F&A來支持這些說明，因此，買者還是不清楚該公司品牌是否真正能符合他們的需求。
買者所需付出的產品採購成本不只是產品或服務的成交價格，還包括運費、安裝費、服務費、手續費等等，因此，一家通路鋪貨密集度較差的公司品牌，就算賣價比較低，最後的產品採購成本並不一定比較低，因為成本項目上可能還需加上交通費用。
最後有關效用與所需付出的成本之比較，分析者要問的問題是，目標市場的買者會因為相對較好的FAB而付出更高的成本嗎？也就先比較個案公司與競爭公司在FAB的差異，再看看這些FAB的差異是不是足以讓買者願意付出更高的成本來取得這些FAB差異，有許多時候，雖然某些公司在FAB上有一些優勢，但是買方根本認為沒差，此時FAB的優勢就不能支撐更高的價格。
步驟四：C2的分析
許多初學者在利用4C架構分析行銷個案時，可能會說個案公司花了比競爭對手較多的預算於廣告和推廣活動，因此推論在解決資訊搜尋成本上，個案公司較競爭公司好。但是，這樣的推論不一定會成立，因為個案公司從事比較多的廣告和推廣活動，並不表示消費者就會較清楚記得個案公司品牌的定位，如果個案公司的行銷活動沒有整合好，不一致的廣告和推廣活動反而讓消費者對該品牌的定位印象產生模糊。相反的，競爭公司雖然花費比較少的廣告預算於推廣活動，但可能它的推廣活動整合得非常好，就可以讓消費者對於公司的定位印象相當清楚。
所以真正要瞭解哪一家公司在解決資訊搜尋成本上比較好，必須要去瞭解在這個目標市場的顧客，他們是否比較清楚的知道個案公司或競爭公司的定位，因此品牌定位知曉的高低才是C2分析的重點。所謂「品牌定位知曉」是指，消費者除了知道品牌名稱外，同時也瞭解這個品牌的主要定位與訴求效益。如果消費者只知道品牌名稱，但不知品牌的定位與效益，則只能稱為「品牌知曉」。從買者的觀點來看，當他們對市場上廠商所販賣的品牌產品不熟悉，就必須投入時間與成本去瞭解這些品牌產品的差異與特性，因此，這步驟的C2分析重點並不能只有建立品牌知曉，而是知道目標市場的消費者是否清楚地了解與記憶公司產品的品牌定位與訴求效益。例如，當消費者看到可口可樂時，很清楚的知道可口可樂這家公司的定位與代表的效用。相反的，當消費者看到一個不知名的可樂品牌，消費者並不知道這個品牌所代表的意義為何，是否為具有某種特色的可樂？提供的效益為何？消費者對於此品牌是完全不清楚的，如果消費者要瞭解此品牌，他必須花時間去搜尋瞭解此品牌的相關資訊。
道德危機成本主要分為三個層次，買方懷疑賣方是否有達成合約的能力（Can do?）、賣方是否會信守承諾使命必達
(Will do?)、以及賣方是否具有同理仁慈心(Benevolence)。任何買方願意向賣方購買東西，必須要相信賣方有能力提供該產品與服務（Can do），否則很難有成交的可能，但是就算買方認為賣方有能力提供，他們有不一定認為賣方會信守承諾使命必達（Will
do），許多大公司雖然有能力服務一些小客戶，但是這些小客戶不一定會認為這些大公司會全力以赴的服務它們。
公司要達到的C3最高層次是讓買方認為賣方具有同理仁慈心，所謂擁有同理仁慈心的賣方是當合約內容沒有記載的非預期事件發生時，賣方還是會以買方的利益為考量來處理突發狀況。如果賣方具有仁慈同理心，則買方在採購簽約時就比較不用擔心，不須在簽訂合約時字斟句酌，想盡辦法要把所有可能都明定於合約裡。
步驟六：C4的分析
專屬資產是一種雙面刃，在分析時不應該只是去分析這家公司的產品擁有多少不同的專屬資產項目，而是要針對新、舊客戶進行不同的分析。對一個沒有和公司有任何交易關係的買者而言，如果在交易之前，就發現在購買公司的產品服務之後，將來必須投入相當多的人力與物力在這個產品服務上建立專屬資產，那麼，這位買者的交易意願反而會降低。相反的，吸引舊客戶持續的投入專屬資產，是增進顧客忠誠的一大法寶。因此，在分析專屬資產（C4）時，應先在目標市場中區分新、舊顧客，新、舊顧客對專屬資產的觀點是不同的。對新客戶而言，它們知覺到的賣方專屬資產一定不能太高，但是對於公司舊有顧客而言，分析的重點就應該在於這些客戶是否已經為了這個交換關係投入了許多專屬資產。
步驟七：找出問題癥結制訂4C改善策略
在101表製作完成後，分析者就可以大致上了解個案公司與競爭者在4個C上的優劣態勢。為了更深入的瞭解造成這些4C態勢的原因，接下來分析者應該分析個案公司與競爭者在過去各做了哪些行銷與公司策略行為（How），分析這些策略行為對4C態勢的可能影響。因為4C態勢的形成往往是長期累積的，分析者必須進行適當的個案歷史分析，瞭解不同階段的行銷與公司策略行為以及這些策略行為對個案公司4C優劣所造成的長期累積影響，唯有如此深入的分析才能在制訂未來改進策略（How）時能對症下藥。
