2012年5月5日 星期六

4C的良性循環vs.惡性循環


Apple Inc. 的個人電腦曾經在世界上佔有率第一,但是到了1990年代後,微軟逐漸的佔有個人電腦的作業系統市場,在經過幾次正面對決後,Apple還是無功而返,市佔率節節敗退,還差一點公司倒閉。這幾年來,大家開始注意到Apple要重新回到個人電腦,但是這條路卻是相當曲折的,從iPod, iPhone, iPad, Mac Air,消費者漸漸的看到AppleiOS作業系統正在進行一個個人電腦市場的革命性的反撲,雖然還未成功的取回個人電腦OS市場的絕對領導地位,但是現在沒有市場觀察家敢忽視Apple這次捲土重來的氣勢。如果Steve Jobs1997年回任Apple執行長後,還是不改過去硬碰硬的方式(包含他自行成立的NeXT電腦公司)來與微軟競爭,相信Apple早就不存在於這個市場了!



所以說,如果從長期策略觀點來看,4C架構所強調的是一種階段性良性循環的觀念,如果只是靜態的瞭解4C觀念,無法長期動態的思考行銷策略議題,那麼還是無法真正瞭解4C架構的真諦。任何公司在進行行銷規劃的時候,當然都會希望自己的四個成本皆具有優勢,但是對於一家新創或資源有限的公司,要一開始就能擁有優勢的四個成本,事實上是相當困難的,因為要順利在市場上取得4C中任一成本的優勢,所需要投入的資源皆是要非常多的,這是一家新創資源不足公司所無法承受的,因此4C策略的執行必須是階段性的長期計畫。

比如說,對一個新公司而言,假如它的產品在買者效益上,與市場競爭對手差不多,如果它的C1還是要具有優勢,那麼產品賣價就一定要夠低,但是對一家新公司而言,剛開始的銷售量本來就不足,規模經濟一定是比較差,如果又要把價格降低的話,公司可能就會產生很大的初期虧損。當然公司也可以注重C1效用的提升,而不是在價格降低,不過產品效用要提升,公司必須投入相當多的資源在RD與市場研究上,這對一家新創沒資源的公司,要它在還沒有賺到錢之前,就必須投入大量的預算在研究上,事實上也是困難的。另外,新創公司在資訊搜尋成本、道德危機成本與專屬陷入成本上皆比不上市場上現有競爭對手,C1就已經要花費這麼多的資源了,哪還有資源用在C2C4呢?

就算有新創公司願意投入大量的先期預算在RD、價格促銷、廣告、服務等來逐漸取得4C地位,但是能夠長期忍受虧損的負責人或股東實在不多,到最後就不得不要減少預算,逐漸使產品與服務品質下降,品牌的定位越來越模糊,消費者使用的滿意度也因為預算的縮減,也越來越下降,造成C3也不斷地在上升,最後也造成C4專屬資產的瓦解,在這種惡性循環之下,這家公司也註定要失敗。

所以對一家資源有限的新創公司,我個人認為4C的規劃必須要長期動態的,公司要創造一個良性的循環,先在某一利基市場,從某一個成本開始,逐漸透過一個一個成本的處理,讓四個成本慢慢地透過良性循環變好。比如說,很多成功的公司會先鎖定在某一個小的利基市場,如AppleiPod一樣,針對這個隨身音樂利基市場,在競爭對手比較不重視的情況下,專心努力地去服務這些客戶,提供一個很好的效用,在價格合理的情況之下,慢慢讓利基市場內的買者感覺這個產品的C1不錯,透過口耳相傳,讓別的消費者也知道這個產品,解決了C2,如果這個產品與服務真的不錯,漸漸地好的口耳相傳出去之後,C3當然也會下降,C1C3完成之後,漸漸地顧客也會比較願意與公司建立專屬資產(C4)。在一個利基市場成功之後,鞏固完四個成本後,公司可以再進入到下一個市場去,因為已經擁有第一個市場的規模之後,到下一個市場,公司的規模越來越大,生產的規模越來越大,成本優勢也可以逐漸的取得,同時因為有先前的市場行銷經驗,對消費者需求越來越能拿捏,所以跨到其他下一個利基市場時,C1可能就會具有一些基本優勢,例如iPhone 事實上就具有通話功能的iPod Touch,而iPad是就 iPhone大型化之後的產品,它們共用了App Store 這個產品服務系統的專屬資產(C4),漸漸的C2C3C4在第二、第三個市場中建立起來,這幾個初期利基市場成功之後,再繼續滾到下一個利基市場,那到最後,可能五年十年後回來看,這家公司在主要市場裡面,已經佔有一席之地,這個就是所謂的4C的良性循環。